lunes, 9 de noviembre de 2009
Personal
La administración de recursos humanos se puede definir como el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
A) Supervisión de personal: Es todo aquel que tiene personal a su cargo: al de trabajo que supervisa, el de la dirección de que es representante inmediato y de supervisores que es compañero. Consiste en ayudar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
B) Administración de personal: Es el proceso de Admón. Aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, la experiencia, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización del país en general. Consiste en desarrollar y administrar políticas, programas y procedimientos para prever una estructura administrativa, eficiente, trabajadores capaces, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y una adecuada seguridad en sí mismo
C) Relaciones industriales: El término queda reducido a la industria que evidentemente organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc., donde se requieren también los recursos humanos además entre los proveedores y la fabrica y entre está sus clientes, también se establecen relaciones.
D) Relaciones humanas: : Cualquier interacción de dos o más personas, la cual no se da solo en la organización sino en todas partes.
E) Relaciones laborales: Este término se ha reservado por costumbre a los aspectos jurídicos de la administración de Recursos Humanos se emplea frecuentemente asociado a las relaciones obreras patronales.
F) Otras denominaciones: Manejo de personal: Es una fase de la administración que se ocupa de la utilización de las energías, intelectuales y físicas, en el logro de los propósitos de una empresa organizada.
Las principales funciones del área de recursos humanos son:
1. Planeación de personal: Determina las necesidades de personal en la empresa, determina los objetivos, políticas, procedimientos y programas de administración de personal dentro de la empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a la proyección de la estructura de la organización en el futuro, incluyendo análisis de puestos proyectados y estudio de la posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitación y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y selección.
2. Empleo (reclutamiento, selección, contratación e inducción): Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo, de acuerdo a una adecuada planeación de recursos humanos.
a) Reclutamiento: buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presente, : Técnica encaminada a proveer de recursos humanos a la empresa u organización en el momento oportuno.
b) Selección: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cuál tienen mayor potencial para el desempeño de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organización. Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos, sino conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto más fin a sus características.
c) Contratación: Formalizar con apego a la Ley la futura relación de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.
d) Inducción: Dar toda la información necesaria al nuevo trabajador ay realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro y la organización viceversa. : Consiste en llevar al individuo al puesto que va a ocupar, presentarlo con su superior y compañeros con el objeto de lograr una adaptación de grupo que evite una baja en el rendimiento, que obtenga una visión de la empresa. Así mismo se le mostraran las instalaciones donde de la empresa y principalmente de su área de trabajo. Empleo (reclutamiento, selección, contratación e inducción)
3. Capacitación y desarrollo: Tiene por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinado puesto en la empresa o para estimular su eficiencia y productividad. Debe basarse en el análisis de necesidades que parta de una comparación del desempeño y la conducta actual con la conducta y desempeño que se desean. Con base a este análisis, se identifican los métodos y necesidades de capacitación para superar las delicias.
4. Administración de sueldos y salarios: Parte de la Admón., de personal que estudia los principios o técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuado a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades ya las posibilidades de la empresa. Consiste en asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos en relación a otras posiciones de la organización y a puestos similares en el mercado de trabajo.
5. Prestaciones y servicio de personal. Son todas aquellas actividades que realiza la empresa enfocadas a proporcionar al trabajador un beneficio, ya sea en dinero o en especie. Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organización y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal.
6. Seguridad e Higiene en el trabajo: Es el conjunto de conocimientos y técnicas dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicológicos o tensionales, que provienen del trabajo y pueden causar enfermedades, accidentes o deteriorar la salud. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
7. Relaciones laborales: Parte de la Administración de Recursos Humanos que se ocupa de negociar con el sindicato los términos del contrato o convenio de trabajo, interpretar la Ley Laboral en lo que se refiere a las políticas y practicas de la organización, así como el arreglo arbitrario de cualquier agravio que surja de tales contratos.
lunes, 2 de noviembre de 2009
Presupuesto de Producción
05 PRESUPUESTO DE PRODUCCION.
Las cantidades del presupuesto de producción deben estar estrechamente relacionadas con las del presupuesto de ventas y los niveles de inventario deseado. Básicamente este presupuesto es el presupuesto de ventas ajustado por los cambios en el inventario. Antes de adelantar el trabajo en el presupuesto de producción, debe determinarse si la fábrica puede producir las cantidades estimadas en el pronóstico de ventas.
La producción debe planearse a un nivel eficiente, de manera que no existan grandes fluctuaciones en la contratación de empleados de la fábrica. Para estabilizar la cantidad de empleados también es necesario mantener los inventarios a un nivel eficiente. Si estos son muy bajos la producción podría interrumpirse, si son muy altos los costos de posesión serían excesivos.
La empresa CONPIC S.A. desea que las siguientes unidades de inventario estén disponibles en las fechas especificadas para el año próximo: 1/1/00 2140 unidades, 31/1/00 2050 unidades, 28/2/00 2175 unidades, 31/3/00 2215 unidades. Los inventarios de materiales directos #05.74.01# deben establecerse a un nivel del 60% de las exigencias de producción del mes siguiente.
Con la información suministrada en el presupuesto de ventas elaborado anteriormente y en las anteriores estimaciones de inventario, puede elaborarse, como verá en el siguiente apartado, el presupuesto de producción.
Las cantidades del presupuesto de producción deben estar estrechamente relacionadas con las del presupuesto de ventas y los niveles de inventario deseado. Básicamente este presupuesto es el presupuesto de ventas ajustado por los cambios en el inventario. Antes de adelantar el trabajo en el presupuesto de producción, debe determinarse si la fábrica puede producir las cantidades estimadas en el pronóstico de ventas.
La producción debe planearse a un nivel eficiente, de manera que no existan grandes fluctuaciones en la contratación de empleados de la fábrica. Para estabilizar la cantidad de empleados también es necesario mantener los inventarios a un nivel eficiente. Si estos son muy bajos la producción podría interrumpirse, si son muy altos los costos de posesión serían excesivos.
La empresa CONPIC S.A. desea que las siguientes unidades de inventario estén disponibles en las fechas especificadas para el año próximo: 1/1/00 2140 unidades, 31/1/00 2050 unidades, 28/2/00 2175 unidades, 31/3/00 2215 unidades. Los inventarios de materiales directos #05.74.01# deben establecerse a un nivel del 60% de las exigencias de producción del mes siguiente.
Con la información suministrada en el presupuesto de ventas elaborado anteriormente y en las anteriores estimaciones de inventario, puede elaborarse, como verá en el siguiente apartado, el presupuesto de producción.
Actividad Presupuesto de Ventas
04.01 ELABORACION DEL PRESUPESTO DE VENTAS
Para que el ejemplo sea sencillo, supongamos que la firma CONPIC S.A. fabrica y vende pantalones para caballeros. La firma a terminado el proceso de pronóstico de sus ventas y presupuestó las siguientes cantidades para el primer trimestre del 2000 a un precio promedio de venta de $ 33.
Para enero, 1.000 unidades en el territorio 1, 600 unidades en el territorio 2 , 925 unidades para el territorio 3 y 430 unidades para el territorio 4.
Para febrero, 1.125 unidades para el territorio 1, 650 unidades para el territorio 2, 900 unidades para el territorio 3 y 450 unidades para el territorio 4.
Para marzo, 1.210 unidades para el territorio 1, 675 unidades para el territorio 2, 960 unidades para el territorio 3 y 475 unidades para el territorio 4.
Información necesaria.
ü Pronóstico de ventas en unidades.
ü Precio de venta unitario.
Fórmula de aplicación.
Presupuesto de Ventas = Unidades Pronosticadas (Q) x Precio unitario (Pv).
A continuación elaboramos el presupuesto de ventas para la firma CONPIC S.A., de acuerdo a los datos suministrados precedentemente para el primer trimestre del año 2000.
Territorio
Enero
Febrero
Marzo
Trimestre
En Unidades
1
1.000
1.125
1.210
3.335
2
600
650
675
1.925
3
925
900
960
2.785
4
430
450
475
1.355
2.955
3.125
3.320
9.400
En $
1
33.000
37.125
39.930
110.055
2
19.800
21.450
22.275
63.525
3
30.525
29.700
31.680
91.905
4
14.190
14.850
15.675
44.715
97.515
103.125
109.560
310.200
Para que el ejemplo sea sencillo, supongamos que la firma CONPIC S.A. fabrica y vende pantalones para caballeros. La firma a terminado el proceso de pronóstico de sus ventas y presupuestó las siguientes cantidades para el primer trimestre del 2000 a un precio promedio de venta de $ 33.
Para enero, 1.000 unidades en el territorio 1, 600 unidades en el territorio 2 , 925 unidades para el territorio 3 y 430 unidades para el territorio 4.
Para febrero, 1.125 unidades para el territorio 1, 650 unidades para el territorio 2, 900 unidades para el territorio 3 y 450 unidades para el territorio 4.
Para marzo, 1.210 unidades para el territorio 1, 675 unidades para el territorio 2, 960 unidades para el territorio 3 y 475 unidades para el territorio 4.
Información necesaria.
ü Pronóstico de ventas en unidades.
ü Precio de venta unitario.
Fórmula de aplicación.
Presupuesto de Ventas = Unidades Pronosticadas (Q) x Precio unitario (Pv).
A continuación elaboramos el presupuesto de ventas para la firma CONPIC S.A., de acuerdo a los datos suministrados precedentemente para el primer trimestre del año 2000.
Territorio
Enero
Febrero
Marzo
Trimestre
En Unidades
1
1.000
1.125
1.210
3.335
2
600
650
675
1.925
3
925
900
960
2.785
4
430
450
475
1.355
2.955
3.125
3.320
9.400
En $
1
33.000
37.125
39.930
110.055
2
19.800
21.450
22.275
63.525
3
30.525
29.700
31.680
91.905
4
14.190
14.850
15.675
44.715
97.515
103.125
109.560
310.200
Preupuesto de Ventas
01.01 CONCEPTOS BASICOS PARA LA MEDICION DE LA DEMANDA
Las empresas necesitan disponer de elementos de juicio para medir y predecir el tamaño actual, crecimiento futuro y potencial de beneficios de las diferentes oportunidades que pueden ofrecer los distintos mercados en los que han centrado sus objetivos.
En síntesis, necesitamos realizar previsiones de demanda precisas. El departamento de comercialización es el responsable de hacer estas estimaciones, que luego son utilizadas por los responsables de las diversas funciones empresariales.
Sobre esta última afirmación le sugerimos hacer la siguiente actividad abierta respecto de las estimaciones utilizadas por los responsables de otras áreas de la organización #01.79.01# Sobre esta última afirmación le sugerimos hacer la siguiente actividad abierta respecto de las estimaciones utilizadas por los responsables de otras áreas de la organización #01.79.01#
01.02 DELIMITACION DEL MERCADO.
Los directivos de los departamentos comerciales de las organizaciones hablan de mercados #01.72.01# potenciales, disponibles, cualificados, atendidos y penetrados.
El mercado potencial se delimita alrededor de la característica del deseo o interés exclusivamente. Estará compuesto por el conjunto de consumidores que manifiesta interés elevado por una determinada oferta de mercado.
La configuración del mercado disponible requiere añadir al concepto de interés el de la capacidad del gasto. De esta forma, los consumidores potenciales deben poseer la capacidad de gasto suficiente para adquirir el producto.
El mercado cualificado disponible supone que al conjunto de las tres restricciones anteriores (interés, capacidad de gasto y posibilidad de acceso al producto) se agrega la de estar cualificado para la compra del mismo, por ejemplo tener más de 18 años para comprar bebida alcohólica.
El mercado atendido es aquella parte sobre la que la empresa localiza sus esfuerzos.
El total de ventas de las empresas y sus competidoras en los mercados que estan atendiendo constituye el mercado penetrado definido por el número de consumidores que ya han comprado el producto.
Estas definiciones de mercado son una herramienta útil para la planificación comercial. Si una empresa pretende mejorar el nivel de ventas actuales, puede tomar medidas como las que siguen:
q Reducir el precio para aumentar el tamaño de mercado atendido.
q Expandir el mercado potencial con la ayuda de una campaña publicitaria con objeto de convertir consumidores no interesados en interesados.
q Implantarse en otros mercados disponibles.
02 MEDICION DE LA DEMANDA DEL MERCADO Y DE LA EMPRESA.
En este componente comenzaremos a analizar las herramientas para determinar las unidades a vender, dato este que nos permitirá iniciarnos en la elaboración del presupuesto de ventas, eslabón inicial de la cadena de información presupuestaria.
02.01 DEMANDA DE MERCADO.
La demanda de mercado para un producto es el volumen total susceptible de ser comprado por determinado grupo de consumidores, en un área geográfica concreta, para un determinado período de tiempo, en un entorno económico definido y bajo un programa específico de marketing.
Puedes explorar un clip ilustrativo para comprender los distintos tipos de mercado
02.01.01 Análisis gráfico de la demanda del mercado.
De este gráfico se deduce que existe un nivel de ventas (mercado mínimo) que se podría obtener sin necesidad de estimular la demanda mediante gastos de promoción. A mayores niveles de gastos en actividades de marketing le corresponden volúmenes de demanda superiores, al principio con un crecimiento proporcional y luego con un crecimiento menor al proporcional. A partir de un determinado nivel de gastos de marketing la demanda no puede incrementarse más, punto denominado como mercado potencial.
02.02 Demanda de la empresa.
Es la cuota que tiene sobre la demanda del mercado
Qvi = QVm x Cm
Siendo:
Qvi = demanda de la empresa i o cantidad de venta de la empresa i.
QVm = demanda del mercado o cantidad de venta en el mercado.
Cm = cuota de mercado.
La demanda de la empresa depende de todos los condicionantes de la demanda de mercado y, además de los factores que determinan la cuota de mercado de la empresa.
Ligados a la previsión de ventas #02.72.01# de la empresa se pueden definir:
q Su cuota de mercado, o sea el objetivo de ventas para una línea de productos, una sección de la empresa o un agente de ventas, estableciendo así una meta para estimular los esfuerzos de ventas.
q El presupuesto de ventas estimando razonablemente el volumen de ventas esperado utilizandose para el dimensionamiento del recurso humano, los materiales, la producción y las finanzas.
02.03 Estimacion de la demanda futura.
Una correcta previsión de la demanda constituye un factor primordial para el éxito de la empresa. En el sentido más amplio posible las previsiones de la empresa se realizan en tres etapas:
q Previsión del entorno.
q Previsión sobre el sector a que pertenecen.
q Previsión sobre las ventas de la empresa.
Todas las previsiones de ventas se fundamentan en uno de estos tres conceptos básicos:
ü Lo que las personas opinan, recogiendo las opiniones de compradores y fuerzas de venta.
ü Lo que las personas hacen. Se coloca un producto en diferentes mercados con el objeto de medir la respuesta de los consumidores.
ü Lo que las personas han hecho. Análisis estadístico de la demada mediante series temporales donde se estudian las tendencias, los ciclos, la estacionalidad y los acontecimientos erráticos para poder determinar la proyección de los volúmenes de venta.
Habiendo desarrollado en estos componentes iniciales las metodologías para determinar los volúmenes de venta, antes de iniciar la elaboración del prespuesto de ventas haremos mención a algunas variables condicionantes de los precios de venta, ya que para el desarrollo del mismo es necesario proyectar dichas variables.
03 Decisiones sobre precios.
Las decisiones sobre precios vienen condicionadas por el tipo de producto que ofrece la empresa, o en definitiva, por la estructura de mercado correspondiente.
En la competencia perfecta, el precio viene determinado por el mercado y es independiente de la actuación de la empresa.
Sin embargo cuando las empresas tienen dificultades para conocer la demanda de sus productos, optan por calcular sus precios en función de los costos.
03.01 Calculo del precio para alcanzar una tasa dada de rentabilidad.
Este procedimiento consta de las siguientes etapas:
a) Determinar la tasa de rentabilidad deseada.
b) Calcular el volumen de ventas esperado.
c) Hallara el precio que dadas las ventas, proporcionará la rentabilidad pedida.
La tasa de rentabilidad esperada será:
R Beneficios B
Capital Invertido K
El beneficio viene dado por la diferencia entre los ingresos totales y los costos totales:
R = Precio x Q – Cv x Q – CF
Sustituyendo el beneficio en la fórmula de tasa de rentabilidad esperada obtenemos lo siguiente:
R = (P x Q – Cv x Q – CF) / K
Despejando el precio
P = ((KR+ CF)/Q) + Cv obteniendo P-Cv = (KR + CF) / Q
Entendiendo que P – Cv es igual al margen podemos obtener dado un margen determinado el precio de venta que cumplirá con ese objetivo.
Las empresas necesitan disponer de elementos de juicio para medir y predecir el tamaño actual, crecimiento futuro y potencial de beneficios de las diferentes oportunidades que pueden ofrecer los distintos mercados en los que han centrado sus objetivos.
En síntesis, necesitamos realizar previsiones de demanda precisas. El departamento de comercialización es el responsable de hacer estas estimaciones, que luego son utilizadas por los responsables de las diversas funciones empresariales.
Sobre esta última afirmación le sugerimos hacer la siguiente actividad abierta respecto de las estimaciones utilizadas por los responsables de otras áreas de la organización #01.79.01# Sobre esta última afirmación le sugerimos hacer la siguiente actividad abierta respecto de las estimaciones utilizadas por los responsables de otras áreas de la organización #01.79.01#
01.02 DELIMITACION DEL MERCADO.
Los directivos de los departamentos comerciales de las organizaciones hablan de mercados #01.72.01# potenciales, disponibles, cualificados, atendidos y penetrados.
El mercado potencial se delimita alrededor de la característica del deseo o interés exclusivamente. Estará compuesto por el conjunto de consumidores que manifiesta interés elevado por una determinada oferta de mercado.
La configuración del mercado disponible requiere añadir al concepto de interés el de la capacidad del gasto. De esta forma, los consumidores potenciales deben poseer la capacidad de gasto suficiente para adquirir el producto.
El mercado cualificado disponible supone que al conjunto de las tres restricciones anteriores (interés, capacidad de gasto y posibilidad de acceso al producto) se agrega la de estar cualificado para la compra del mismo, por ejemplo tener más de 18 años para comprar bebida alcohólica.
El mercado atendido es aquella parte sobre la que la empresa localiza sus esfuerzos.
El total de ventas de las empresas y sus competidoras en los mercados que estan atendiendo constituye el mercado penetrado definido por el número de consumidores que ya han comprado el producto.
Estas definiciones de mercado son una herramienta útil para la planificación comercial. Si una empresa pretende mejorar el nivel de ventas actuales, puede tomar medidas como las que siguen:
q Reducir el precio para aumentar el tamaño de mercado atendido.
q Expandir el mercado potencial con la ayuda de una campaña publicitaria con objeto de convertir consumidores no interesados en interesados.
q Implantarse en otros mercados disponibles.
02 MEDICION DE LA DEMANDA DEL MERCADO Y DE LA EMPRESA.
En este componente comenzaremos a analizar las herramientas para determinar las unidades a vender, dato este que nos permitirá iniciarnos en la elaboración del presupuesto de ventas, eslabón inicial de la cadena de información presupuestaria.
02.01 DEMANDA DE MERCADO.
La demanda de mercado para un producto es el volumen total susceptible de ser comprado por determinado grupo de consumidores, en un área geográfica concreta, para un determinado período de tiempo, en un entorno económico definido y bajo un programa específico de marketing.
Puedes explorar un clip ilustrativo para comprender los distintos tipos de mercado
02.01.01 Análisis gráfico de la demanda del mercado.
De este gráfico se deduce que existe un nivel de ventas (mercado mínimo) que se podría obtener sin necesidad de estimular la demanda mediante gastos de promoción. A mayores niveles de gastos en actividades de marketing le corresponden volúmenes de demanda superiores, al principio con un crecimiento proporcional y luego con un crecimiento menor al proporcional. A partir de un determinado nivel de gastos de marketing la demanda no puede incrementarse más, punto denominado como mercado potencial.
02.02 Demanda de la empresa.
Es la cuota que tiene sobre la demanda del mercado
Qvi = QVm x Cm
Siendo:
Qvi = demanda de la empresa i o cantidad de venta de la empresa i.
QVm = demanda del mercado o cantidad de venta en el mercado.
Cm = cuota de mercado.
La demanda de la empresa depende de todos los condicionantes de la demanda de mercado y, además de los factores que determinan la cuota de mercado de la empresa.
Ligados a la previsión de ventas #02.72.01# de la empresa se pueden definir:
q Su cuota de mercado, o sea el objetivo de ventas para una línea de productos, una sección de la empresa o un agente de ventas, estableciendo así una meta para estimular los esfuerzos de ventas.
q El presupuesto de ventas estimando razonablemente el volumen de ventas esperado utilizandose para el dimensionamiento del recurso humano, los materiales, la producción y las finanzas.
02.03 Estimacion de la demanda futura.
Una correcta previsión de la demanda constituye un factor primordial para el éxito de la empresa. En el sentido más amplio posible las previsiones de la empresa se realizan en tres etapas:
q Previsión del entorno.
q Previsión sobre el sector a que pertenecen.
q Previsión sobre las ventas de la empresa.
Todas las previsiones de ventas se fundamentan en uno de estos tres conceptos básicos:
ü Lo que las personas opinan, recogiendo las opiniones de compradores y fuerzas de venta.
ü Lo que las personas hacen. Se coloca un producto en diferentes mercados con el objeto de medir la respuesta de los consumidores.
ü Lo que las personas han hecho. Análisis estadístico de la demada mediante series temporales donde se estudian las tendencias, los ciclos, la estacionalidad y los acontecimientos erráticos para poder determinar la proyección de los volúmenes de venta.
Habiendo desarrollado en estos componentes iniciales las metodologías para determinar los volúmenes de venta, antes de iniciar la elaboración del prespuesto de ventas haremos mención a algunas variables condicionantes de los precios de venta, ya que para el desarrollo del mismo es necesario proyectar dichas variables.
03 Decisiones sobre precios.
Las decisiones sobre precios vienen condicionadas por el tipo de producto que ofrece la empresa, o en definitiva, por la estructura de mercado correspondiente.
En la competencia perfecta, el precio viene determinado por el mercado y es independiente de la actuación de la empresa.
Sin embargo cuando las empresas tienen dificultades para conocer la demanda de sus productos, optan por calcular sus precios en función de los costos.
03.01 Calculo del precio para alcanzar una tasa dada de rentabilidad.
Este procedimiento consta de las siguientes etapas:
a) Determinar la tasa de rentabilidad deseada.
b) Calcular el volumen de ventas esperado.
c) Hallara el precio que dadas las ventas, proporcionará la rentabilidad pedida.
La tasa de rentabilidad esperada será:
R Beneficios B
Capital Invertido K
El beneficio viene dado por la diferencia entre los ingresos totales y los costos totales:
R = Precio x Q – Cv x Q – CF
Sustituyendo el beneficio en la fórmula de tasa de rentabilidad esperada obtenemos lo siguiente:
R = (P x Q – Cv x Q – CF) / K
Despejando el precio
P = ((KR+ CF)/Q) + Cv obteniendo P-Cv = (KR + CF) / Q
Entendiendo que P – Cv es igual al margen podemos obtener dado un margen determinado el precio de venta que cumplirá con ese objetivo.
lunes, 26 de octubre de 2009
Presupuesto financiero
Cash-Flow: La Necesidad de Contar con un Presupuesto Financiero
02-10-2009 | El Presupuesto Financiero o Cash Flow es una de las herramientas operativas de mayor importancia en nuestra empresa o emprendimiento. Su realización puede influir el curso de acción financiero y económico de la empresa.
Cuando evaluamos el negocio, es tan importante considerar cuanto podemos ganar, como así también cuanto se puede llegar a perder.
elaborar un flujo de cajaEsto, debe ser analizado desde el punto de vista económico, como desde el punto de vista financiero. Debemos analizarlo, para saber si puedo llevar adelante el negocio, y de que forma lo voy a hacer.
Debemos tomar en cuenta que la ecuación económica hace referencia al resultado contable del negocio (resultado positivo o negativo), independientemente del momento en que se perciben o erogan los fondos; mientras que la ecuación financiera está directamente relacionada con el momento de cobro o pago de las transacciones.
Por lo expuesto, podemos observar que un negocio puede ser viable económicamente, pero deficitario financieramente lo cual, de no ser solucionado a tiempo, nos llevará al fracaso.
Para elaborar un flujo de efectivo o cash-flow, deberá hacerse una lista en la que se estime por adelantado todos los ingresos y egresos de efectivo para el periodo en que se prepara el flujo, por lo que se deberán de seguir los siguientes pasos:
1. Establecer el periodo que se pretende abarcar.
2. Hacer una lista probable del ingreso del periodo determinado y de los egresos. En este caso, después de registrar los valores de cada centro de costos se suman los valores y se obtiene el total. Se listan las obligaciones que implican gasto de efectivo, sumando el valor de cada egreso para obtener el total.
3. Una vez que se han obtenido los totales de los ingresos y egresos, estos se restan para obtener el resultado. Si el resultado es positivo, significa que los ingresos son mayores que los egresos y por lo tanto existe un excedente, lo que indica que la empresa opera favorablemente. En caso contrario, el empresario deberá estudiar las medidas para cubrir los faltantes o prever los periodos en los que los resultados sean negativos, reflejándose estos datos en una partida llamada saldo a fin del periodo.
4. Si se quiere trabajar el flujo de efectivo con mayor detalle, se puede emplear un saldo acumulado que es la suma del saldo obtenido en el periodo más el saldo del periodo anterior.
Decisiones que afectan al Flujo de Caja
02-10-2009 | El Presupuesto Financiero o Cash Flow es una de las herramientas operativas de mayor importancia en nuestra empresa o emprendimiento. Su realización puede influir el curso de acción financiero y económico de la empresa.
Cuando evaluamos el negocio, es tan importante considerar cuanto podemos ganar, como así también cuanto se puede llegar a perder.
elaborar un flujo de cajaEsto, debe ser analizado desde el punto de vista económico, como desde el punto de vista financiero. Debemos analizarlo, para saber si puedo llevar adelante el negocio, y de que forma lo voy a hacer.
Debemos tomar en cuenta que la ecuación económica hace referencia al resultado contable del negocio (resultado positivo o negativo), independientemente del momento en que se perciben o erogan los fondos; mientras que la ecuación financiera está directamente relacionada con el momento de cobro o pago de las transacciones.
Por lo expuesto, podemos observar que un negocio puede ser viable económicamente, pero deficitario financieramente lo cual, de no ser solucionado a tiempo, nos llevará al fracaso.
Para elaborar un flujo de efectivo o cash-flow, deberá hacerse una lista en la que se estime por adelantado todos los ingresos y egresos de efectivo para el periodo en que se prepara el flujo, por lo que se deberán de seguir los siguientes pasos:
1. Establecer el periodo que se pretende abarcar.
2. Hacer una lista probable del ingreso del periodo determinado y de los egresos. En este caso, después de registrar los valores de cada centro de costos se suman los valores y se obtiene el total. Se listan las obligaciones que implican gasto de efectivo, sumando el valor de cada egreso para obtener el total.
3. Una vez que se han obtenido los totales de los ingresos y egresos, estos se restan para obtener el resultado. Si el resultado es positivo, significa que los ingresos son mayores que los egresos y por lo tanto existe un excedente, lo que indica que la empresa opera favorablemente. En caso contrario, el empresario deberá estudiar las medidas para cubrir los faltantes o prever los periodos en los que los resultados sean negativos, reflejándose estos datos en una partida llamada saldo a fin del periodo.
4. Si se quiere trabajar el flujo de efectivo con mayor detalle, se puede emplear un saldo acumulado que es la suma del saldo obtenido en el periodo más el saldo del periodo anterior.
Decisiones que afectan al Flujo de Caja
lunes, 19 de octubre de 2009
PRODUCCIÓN DE BIENES
El Gobierno nacional anunció este martes la prórroga del régimen de incentivo a la producción local de bienes de capital y de maquinaria agrícola.
La medida se dio a conocer mediante una conferencia de prensa, realizada en la sala Casa de Gobierno.
El anuncio estuvo encabezado por la ministra de Producción, Débora Giorgi quien estuvo acompañada por el titular de la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP), Ricardo Echegaray y por la viceministra de Trabajo, Noemí Rial.
La AFIP aportará el soporte informático para la aplicación de los bonos, que se destinarán a la compra de bienes de capital.
La medida se dio a conocer mediante una conferencia de prensa, realizada en la sala Casa de Gobierno.
El anuncio estuvo encabezado por la ministra de Producción, Débora Giorgi quien estuvo acompañada por el titular de la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP), Ricardo Echegaray y por la viceministra de Trabajo, Noemí Rial.
La AFIP aportará el soporte informático para la aplicación de los bonos, que se destinarán a la compra de bienes de capital.
lunes, 5 de octubre de 2009
Evolución Pensamiento Administrativo
Teoría clásica
La escuela de la administración se desarrolló en EE.UU. durante los gobiernos de los presidentes T. Roosevelt y Wilson. En este contexto nace la escuela de la teoría clásica Esta Escuela se divide en tres corrientes principales:
Escuela de administración científica
Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teorías una base científica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de Henry Towne de 1890, "La Administración científica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en Japón y se convirtió en el primer consultor en administración de empresas en crear el “estilo Japonés de Administración”. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garantía de calidad japonesa. Para la década de 1930 hace su aparición el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company.
Escuela de administración clásica
Las primeras teorías comprensivas de la Administración aparecieron alrededor de 1916. Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clásica de la administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración en su libro “Administración Industrial y General”:
1. Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior.
3. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
4. Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.
5. Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima autoridad.
6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicación y un correcto comportamiento.
9. Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de este.
14. Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.
Escuela burocrática
El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos.
Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.
Escuela de relaciones humanas
La escuela de las Relaciones Humanas surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología.
La línea de investigación en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como “los estudios de Hawthorne”, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago.
En estos estudios se investigó la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne.
Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.
Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades económicas personales.
Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el cual, un genuino interés por los trabajadores, las "máquinas vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos.
Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.
Escuela psicológica
Abraham Maslow, Douglas McGregor y Herzberg, entre otros, escribieron sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad. Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y. Mientras que Herzberg planteó distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la organización. Él explicó que todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivará; sin embargo, todo aquello que imponga reglas, políticas de la organización, salarios, entre otros, no lo motivarán pero de no estar lo podrán desmotivar.
Teoría de la organización
La Teoría de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del Hombre Administrativo donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del Hombre Económico que actúa racionalmente y busca maximizar el beneficio.
James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la década de 1950 donde plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relación a la comunicación en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido importantísima y permanente, para investigar en forma científica.
Uno de sus mayores aportes fue la Teoría de la decisión.
Teoría de los sistemas
El contexto en el que se desarrolla la teoría de los Sistemas, es el de la Guerra Fría.
La teoría general de sistemas o teoría de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acuñó la denominación a mediados del siglo XX.
Las Organizaciones Como Sistemas: Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente.
También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
Funciones o áreas funcionales de las organizaciones Dirección de Recursos Humanos.
• Dirección de operaciones o Administración de producción.
• Dirección estratégica.
• Dirección de Mercadotecnia.
• Dirección Financiera.
• Administración de la tecnología de información responsable de sistemas de información de Administración.
Proceso administrativo [editar]
La administración puede verse también como un proceso. Según Fayol, dicho proceso está compuesto por funciones básicas: planificación, organización, dirección, coordinación, control.
Planificación: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de acción adecuado para lograrlos.
Organización: Proceso para comprometer a dos o más personas que trabajan juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas.
Dirección: Función que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea.
Coordinación: Integración de las actividades de partes independientes de una organización con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas.
Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas.
El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones simultáneamente.
Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que están totalmente interrelacionados. Cuando una organización elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecución del mismo. Luego de la ejecución (o tal vez en forma simultánea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificación, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una corrección en la planificación, lo que realimenta el proceso.
La escuela de la administración se desarrolló en EE.UU. durante los gobiernos de los presidentes T. Roosevelt y Wilson. En este contexto nace la escuela de la teoría clásica Esta Escuela se divide en tres corrientes principales:
Escuela de administración científica
Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teorías una base científica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de Henry Towne de 1890, "La Administración científica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en Japón y se convirtió en el primer consultor en administración de empresas en crear el “estilo Japonés de Administración”. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garantía de calidad japonesa. Para la década de 1930 hace su aparición el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company.
Escuela de administración clásica
Las primeras teorías comprensivas de la Administración aparecieron alrededor de 1916. Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clásica de la administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración en su libro “Administración Industrial y General”:
1. Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior.
3. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
4. Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.
5. Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima autoridad.
6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicación y un correcto comportamiento.
9. Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de este.
14. Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.
Escuela burocrática
El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos.
Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.
Escuela de relaciones humanas
La escuela de las Relaciones Humanas surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología.
La línea de investigación en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como “los estudios de Hawthorne”, porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago.
En estos estudios se investigó la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne.
Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.
Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades económicas personales.
Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el cual, un genuino interés por los trabajadores, las "máquinas vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos.
Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.
Escuela psicológica
Abraham Maslow, Douglas McGregor y Herzberg, entre otros, escribieron sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad. Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y. Mientras que Herzberg planteó distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la organización. Él explicó que todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivará; sin embargo, todo aquello que imponga reglas, políticas de la organización, salarios, entre otros, no lo motivarán pero de no estar lo podrán desmotivar.
Teoría de la organización
La Teoría de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del Hombre Administrativo donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del Hombre Económico que actúa racionalmente y busca maximizar el beneficio.
James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la década de 1950 donde plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relación a la comunicación en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría administrativa posterior ha sido importantísima y permanente, para investigar en forma científica.
Uno de sus mayores aportes fue la Teoría de la decisión.
Teoría de los sistemas
El contexto en el que se desarrolla la teoría de los Sistemas, es el de la Guerra Fría.
La teoría general de sistemas o teoría de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acuñó la denominación a mediados del siglo XX.
Las Organizaciones Como Sistemas: Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente.
También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
Funciones o áreas funcionales de las organizaciones Dirección de Recursos Humanos.
• Dirección de operaciones o Administración de producción.
• Dirección estratégica.
• Dirección de Mercadotecnia.
• Dirección Financiera.
• Administración de la tecnología de información responsable de sistemas de información de Administración.
Proceso administrativo [editar]
La administración puede verse también como un proceso. Según Fayol, dicho proceso está compuesto por funciones básicas: planificación, organización, dirección, coordinación, control.
Planificación: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de acción adecuado para lograrlos.
Organización: Proceso para comprometer a dos o más personas que trabajan juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas.
Dirección: Función que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea.
Coordinación: Integración de las actividades de partes independientes de una organización con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas.
Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas.
El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones simultáneamente.
Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que están totalmente interrelacionados. Cuando una organización elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecución del mismo. Luego de la ejecución (o tal vez en forma simultánea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificación, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una corrección en la planificación, lo que realimenta el proceso.
Bienvenida
Comenzamos nuestra actividad utilizando la computadora como herramienta para nuestro trabajo. Espero les sea útil.
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